Hausgemachte Bombe - Plastiksprengstoff und Zähler auf eine Sekunde bis zur Explosion.

Auf den ersten Blick mag es eine gute Idee sein, die Verantwortlichkeiten innerhalb eines zerrüttenden Führungsteams so zu gestalten, dass die beiden Konfliktparteien nur minimale Interaktionen und Interdependenzen haben. Es gibt genug Arbeit für alle, also teilen wir die Arbeit so auf, dass die Delinquenten einander ausweichen können. Am Ende stellen beide einen großen Mehrwert für die Organisation dar und deshalb tappen wir nicht in die Falle, einen oder sogar beide zu verlieren. Problem gelöst..... WIRKLICH?

CEOs, die diesen bequemen Weg gehen, lösen das Problem überhaupt nicht. Tatsächlich hat er die Grundlage für eine Kontinentalverschiebung innerhalb der Organisation geschaffen - ein Effekt, der zu einem strengen Silodenken führt und die gesamte Organisation gefährden kann. Und warum? Weil jede Partei ihren eigenen Ansatz entwickeln wird, der zu unterschiedlichen Prioritäten führt. Das Problem eskaliert, wenn es in den verschiedenen Hierarchieebenen nach unten kaskadiert wird. "Sie" und "wir" werden die zukünftige Zusammenarbeit bestimmen. Die funktionsübergreifende Kommunikation nimmt dramatisch ab, weil jeder den Umgang mit "ihnen" einschränken will. Häufig erleben wir in solchen Situationen eine Zunahme der Mikropolitik. Es wurden zwei (oder mehr) Königreiche geschaffen und es wird verlockend sein, die eigentlichen strategischen Ziele durch ein neues informelles Ziel zu ersetzen und damit zu zeigen, dass "wir" Recht haben und "sie" Unrecht. 

Eine der Folgen ist, dass funktionsübergreifende Initiativen und Entscheidungen für Stellvertreterkriege getroffen werden, d.h. dass der Sieg gegen das andere Team wichtiger wird als der Sieg im gesamten Spiel.    

Es ist keine leichte Aufgabe, eine Organisationsstruktur zu entwickeln, die die übergreifenden Ziele unterstützt und eine produktive Zusammenarbeit über alle Funktionen hinweg ermöglicht. Vielleicht haben Sie von der Weisheit gehört, dass die Struktur der Strategie folgt, aber die Frage bleibt: Können und sollten wir die Struktur im Kontext des bestehenden Management- und Mitarbeiterpools betrachten und dabei verschiedene Persönlichkeiten berücksichtigen? Können wir die Entwicklung der Organisationsstruktur wirklich von Persönlichkeiten trennen? structure follows strategy, but the question remains: Can and should we look at the structure within the context of the existing management and staff pool, taking into consideration different personalities? Can we really detach the development of the organizational structure from personalities?

Nun, das hängt davon ab, was für Sie am wichtigsten ist: Wenn Mitglieder Ihres Führungsteams nicht in der Lage sind, die strategischen Ziele zu erreichen, ändern Sie dann den Kurs des Unternehmens - oder ändern Sie die Mitarbeiter?

Wenn Ihre Antwort lautet: "Ich ändere den Kurs des Unternehmens", nun, dann empfehle ich einen strategischen Gesundheitstest. Wenn Sie sich für die zweite Option entscheiden würden, empfehle ich, Persönlichkeiten strikt auszulassen und sich auf die folgenden Prozessschritte zu konzentrieren:

  1. Analysieren Sie Stärken und Schwächen der bestehenden Struktur 
  2. Entwicklern Sie Ziele (aufgeschlüsselt aus der Strategie)
  3. Analysieren Sie Best Practices (innerhalb und außerhalb des Sektors)
  4. Entwicklen Sie Szenarien
  5. Prüfen Sie Szenarien anhand der Ziele  
  6. Definieren Sie Rollen und Beziehungen
  7. Entwickeln Sie einen HR-Plan 
  8. Kommunizieren Sie 

Ein Projekt oder eine Initiative, die sich mit Namen und Kästchen befasst, ist eine sehr politische und kontroverse Aufgabe. Daher empfehlen wir, diesen Prozess moderieren zu lassen. Moderation kann definiert werden als "es leichter machen" oder "einen Prozess erleichtern". Ein Moderator plant, leitet und dokumentiert eine Gruppenveranstaltung, um sicherzustellen, dass die Ziele effektiv erreicht werden, mit voller Beteiligung, klarem Denken und dem Einverständnis aller Beteiligten. 

In vielen Situationen, und insbesondere bei einem politischen Thema wie der Struktur, macht eine gute Moderation den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus. Die Moderatoren von 3E verfügen über ein breites Spektrum an Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden. Wir schaffen den Arbeitsraum, der für den Erfolg erforderlich ist und sorgen dafür, dass Beteiligte zu Teilnehmern werden.

Um einen Gruppenprozess effektiv zu moderieren, ist es unerlässlich, dass der Moderator eine neutrale Haltung einnimmt. Es ist wichtig, von Inhalten und persönlichen Ansichten Abstand zu nehmen. Nur so wird Raum für eine effektive Zusammenarbeit geschaffen, die es den Teammitgliedern ermöglicht, die entwickelte Lösung voll und ganz zu besitzen. Die Aufgabe besteht darin, sich auf den Prozess zu konzentrieren. Mit "Prozess" meinen wir den Ansatz, der verwendet wird, um Diskussionen zu leiten, das Beste aus allen Teilnehmern herauszuholen und die Ergebnisse der Gruppenarbeit messen zu können.

Um auf das Ausgangsproblem zurückzukommen: Wenn Struktur nicht die Lösung für Spannungen im Führungsteam ist, was ist dann der beste Ansatz? Das hängt natürlich von der Schwere des Konflikts und der Situation ab. Methoden wie Konfliktmoderation oder sogar Mediation können hilfreich sein. Aber was immer Sie tun: Aktivieren Sie nicht die strukturelle Zeitbombe...