Wie Sie Ihre wertvollste Ressource bei Transformationsvorhaben stärken

Veränderung ist überall, gehen Sie einfach vor Ihre Tür und Sie können sie buchstäblich sehen. Das war schon vor dem Auftreten von COVID-19 der Fall, und das Virus hat die Geschwindigkeit der Veränderung nur noch erhöht. Jetzt müssen wir uns ständig verändern und anpassen, sowohl auf persönlicher als auch auf beruflicher Ebene, während die Regierungen versuchen, die Länder durch die Auswirkungen des Virus zu lenken. Auch Unternehmen müssen sich anpassen und das bedeutet Veränderung. Die Frage ist nun, wie man sicherstellt, dass die wertvollste Ressource in Zeiten des Wandels - Ihre Mitarbeiter - auch mitspielen.

Das kennen Sie sicherlich nur zu genau: Wenn sich etwas ändert, neigen wir zuerst dazu, es zu leugnen, es nicht zu akzeptieren. Wir versuchen, die Dinge so zu belassen, wie sie waren oder uns zumindest für immer daran zu erinnern, "wie gut die alten Zeiten waren". Hatten Sie jemals dieses Gefühl? Nun, hier ist die Neuigkeit. Das ist genau das, was Ihre Mitarbeiter durchmachen, wenn sich etwas in ihrem Arbeitsumfeld ändert. Es ist ihnen allen passiert, als Sie das Digitalisierungsprogramm gestartet haben, die neue Sicherheitsrichtlinie und sogar, als Sie Ihre Mitarbeiter, oder vielleicht einige von ihnen, wegen der Schließung nach Hause schicken mussten. 

Jetzt, da Unternehmen durch die Auswirkungen des Virus weltweit mit extremen Umweltveränderungen konfrontiert sind, mussten oder müssen Strategien überprüft werden und Veränderungen im Unternehmen sind mehr als vorhergesagt. Erinnern Sie sich aber daran, wie erfolgreich Ihr letztes transformatives Unterfangen war? Auf einer Skala von 1-10, wobei 10 extrem erfolgreich ist, wo würden Sie sich einordnen? Hier kommt die Nachricht: Laut Forbes sind Sie nicht allein und wenn Sie nicht so erfolgreich waren, wie Sie es sich gewünscht haben, dann gehören Sie tatsächlich zur Mehrheit - laut dieser Studie scheitern erstaunliche 70 % der organisatorischen Transformationen.

Gründe für das Scheitern von Veränderungsprogrammen gibt es praktisch unendlich viele. Wir bei 3E sind jedoch der Meinung, dass MENSCHEN, KULTUR, PROZESSE und SYSTEME im Einklang sein müssen, damit ein Transformationsprozess erfolgreich ist. Während sich Veränderungsbemühungen sehr auf Prozesse und Systeme konzentrieren, werden Menschen und Kultur oft vergessen. 

Denken Sie an Ihre Mitarbeiter! Und helfen Sie ihnen beim Transit durch den Wandel!

"Ich muss bereit sein, das aufzugeben, was ich bin, um zu dem zu werden, was ich sein kann."- Albert Einstein

Diese Erkenntnis von Einstein ist eine, die jeder in einem Veränderungsprozess für sich selbst herausfinden muss. Und es ist nicht einfach, diesen Punkt der Erkenntnis zu finden. Einige Leute, die an der Definition der neuen Strategie mitgewirkt haben, wissen vielleicht schon ziemlich früh, wie die Zukunft aussehen könnte, aber der Rest der Belegschaft wird dieses Bild mit Sicherheit nicht kennen, wenn das Management ihnen die neue Strategie oder das neue Projekt vorstellt. Menschen haben ein unterschiedliches Tempo und dieses Tempo muss während eines Transformationsprozesses berücksichtigt werden. Die Mitarbeiter brauchen Anleitung, bevor sie sich in das neue Bild einordnen können.

Etwas loszulassen, das einem persönlich ans Herz gewachsen ist, ist schwierig, egal was es ist. Es braucht Zeit und einen Trauerprozess, der bei jedem Menschen anders ist. Als Unternehmen hilft es den Menschen, Altes "aufzugeben"/"loszulassen", wenn Sie als Führungskraft öffentlich Respekt für das in der Vergangenheit Erreichte zeigen und verdeutlichen, wie wichtig dieser Weg für das Wohl der Organisation gewesen ist. Anerkennung! Feiern Sie die Vergangenheit und zeigen Sie das Bild der Zukunft in einer bescheidenen und einfachen Art und Weise, die klar erklärt, WARUM die Veränderung notwendig ist. Zeigen Sie, wie dieses Ende die Kontinuität dessen sichert, was wirklich wichtig ist. Sogar eine Party zu schmeißen, um die vergangenen Erfolge zu feiern, wäre eine fantastische Gelegenheit für einen Abschluss. Werfen Sie in Zeiten der sozialen Distanzierung eine Zoom-, Team- oder Jitsy-Party. Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter ein Geschenk zum Anziehen und/oder ein Getränk bekommen, um die Vergangenheit zu feiern und stellen Sie sicher, dass Ihre Botschaft bei allen ankommt.

Zeigen Sie Verständnis für die Ängste und Gefühle, die die Menschen haben werden, und stellen Sie ihnen eine mögliche Zukunft in der neuen Umgebung vor. Seien Sie realistisch und ehrlich in dem, was Sie sagen. Das Management verliert in Transformationsprozessen viel zu leicht an Glaubwürdigkeit. Als Führungskraft müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass die Menschen den Trauerprozess  (Wut, Feilschen, Angst, Traurigkeit, Orientierungslosigkeit und Depression)  in einem unterschiedlichen Tempo durchlaufen werden.

Manchmal kann der Trauerprozess beschleunigt werden, indem man ein Stück des alten Weges mitnimmt. Das kann ein alter Gegenstand sein oder ein Geschenk, das sie an die Vergangenheit erinnert. Dies kann helfen, den Verlust zu kompensieren.

Geben Sie den Leuten Informationen! SOFORT und immer wieder und wieder und wieder...

Geben Sie den Leuten Informationen! SOFORT und immer wieder und wieder und wieder...

Das Letzte, was Sie in einem Veränderungsprozess haben wollen, ist, dass Mitarbeiter zu internen Enthüllungsjournalisten mutieren, die anfangen, entweder positive oder falsche Nachrichten zu verbreiten. Hier sind die beiden Fallstricke, dass entweder die Leute anfangen zu denken, dass das Management nicht ehrlich genug ist, und/oder dass Verschwörungstheorien im Unternehmen die Runde machen. Beides ist tödlich für einen Transformationsprozess.

In einem Change-Management-Kurs hörte ich den Trainer einmal sagen: "Wenn Sie im Change Management denken, Sie hätten genug kommuniziert, müssen Sie das mit fünf multiplizieren, und Sie haben noch nicht einmal das Niveau der Kommunikation erreicht, das Sie brauchen." Nun, wir sprachen damals über Fakten rund um die Veränderung selbst in der Organisation, nicht über den Übergang, den die Mitarbeiter vollziehen mussten, um von den alten Wegen zu den neuen zu gelangen. Wenn es etwas gibt, das ich oft gesehen habe, wenn Kunden uns gebeten haben, in den schlecht gemanagten Veränderungsprozess zu kommen und zu helfen, dann ist es, dass die Kommunikation in diesen Fällen immer ein Problem war. Was auch immer die Neuigkeit ist, seien Sie sich sicher, dass einige Leute sich aufregen werden, aber es wird schließlich abklingen. Wenn Sie die Nachricht verheimlichen oder nur teilweise mitteilen, dann werden sich mehr Leute länger aufregen und Misstrauen wird wachsen. Vermeiden Sie dies also, indem Sie frühzeitig und realistisch kommunizieren - und vergessen Sie nicht, die Mitarbeiter immer daran zu erinnern, WARUM die Veränderung notwendig ist. Dies muss zu einem Mantra in Ihrer Kommunikation werden. 

Wenn der Himmel grau aussieht...

"Man kann einen bewölkten Tag nicht zu einem sonnigen Tag machen, aber man kann ihn annehmen und entscheiden, dass es doch ein guter Tag werden wird." Jane Lynch

...und Menschen fühlen sich verloren zwischen den beiden Welten - der alten und der "noch nicht da gewesen" neuen - Menschen werden ein großes Bedürfnis nach Führung haben. Wenn Sie den Beginn eines Veränderungsprozesses verkünden, und es ist in diesem Moment nur eine Idee, gelten noch die alten Prozesse und Regeln. Je mehr Sie jedoch zum Übergang vom Alten zum Neuen kommen, werden die Menschen in vielen Fällen nicht wissen, welche Regeln gelten. Dieser Teil eines Veränderungsprozesses muss für die Mitarbeiter formalisiert werden. Sie müssen klare und präzise Regeln vorgeben, die sich auch von einer Woche zur anderen ändern können, aber die Leute müssen wissen, wie sie sich verhalten sollen. Chaos in der Organisation während einer solchen Phase ist typisch, besonders wenn der Übergang nicht angemessen gemanagt wird. Das Management wird intensiv mit den Mitarbeitern kommunizieren müssen, um sicherzustellen, dass sie verstehen, dass dies eine normale Phase in einem Veränderungsvorhaben ist und dass es dazu gehört, zeitweise desorientiert zu sein. 

Das Management sollte jedoch dafür sorgen, dass die Mitarbeiter produktiv auf die neue Vision hinarbeiten. Es könnte notwendig sein, temporäre Systeme und Prozesse zu schaffen, bis die neuen definiert und getestet sind. 

Dieser Teil eines Übergangsprozesses in einer Transformation kann auch als eine kreative Zeit für die Mitarbeiter definiert werden. Sie kann genutzt werden, um neue Regeln, Prozesse, Ideen und sogar Produkte zu entwickeln. Dies ist der Moment, in dem Sie den Mitarbeitern neue Aufgaben zuweisen können. Auf diese Weise nutzen Sie ihr Wissen für die neue Vision. Abhängig von der Art der Transformation, die Sie durchführen, kann das Aufbrechen alter Strukturen die Kreativität der Mitarbeiter fördern. 

Für Menschen in Führungspositionen muss klar sein, dass sich in dieser Phase einige Mitarbeiter nicht in der Lage sehen, das Unternehmen voranzubringen und dass es dann gute Lösungen für sie geben muss. Einfühlungsvermögen ist in diesem Fall von großer Bedeutung. Die Mitarbeiter, die in der Organisation bleiben, werden sich daran erinnern, wie Sie gehandelt haben. 

Ein Team einzurichten, das sich nur auf die Übergangsaspekte der Mitarbeiter konzentriert und dieses als Kanal zu nutzen, um ein offenes Ohr zu haben und mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, ist definitiv eine gute Praxis. Das Management muss während eines solchen Prozesses das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Auge behalten, um im richtigen Moment die notwendige Anleitung zu geben.

Feiern Sie den Neuanfang...und denken Sie daran, dass noch nicht alle angekommen sind.

Der beste Weg, sich selbst aufzumuntern, ist, jemand anderen aufzumuntern." - Albert Einstein

Neuanfänge können seltsam und voller Überraschungen sein - sowohl negative als auch positive. Die Menschen mögen ihnen gegenüber überdrüssig sein und immer noch an die "guten alten Zeiten" denken. Den Neuanfang im richtigen Moment zu verkünden, ist entscheidend und lässt sich leider nicht mit einer Formel belegen. Das Management sollte etwas Großes daraus machen und dafür sorgen, dass die Menschen für die harte Arbeit, die sie geleistet haben, gewürdigt werden. Schätzen Sie sie, sie sind die wahren Helden.

Die Vergangenheit anzuerkennen und sich die gemeinsame Zukunft vorzustellen, ist ein Muss, wenn man offiziell den Start verkündet. Dies wird den Menschen helfen, die neue Vision anzunehmen und damit voranzuschreiten. Es könnte allerdings sein, dass einige von ihnen noch nicht an diesem Punkt angelangt sind und sich noch im grauen und wolkigen Himmel oder ganz in der Vergangenheit befinden. Durch die Verkündung des Neuanfangs wird die noch zu verrichtende Arbeit mit den Mitarbeitern weitergehen. Sie werden immer noch Rückversicherung brauchen. Sie werden immer noch diese Zeichnung einer besseren Zukunft brauchen. Sobald sich die ersten Erfolge zeigen, werden die Menschen, die noch am "Alten" festhalten, schließlich in das "Neue" eintauchen.

Geschwindigkeit... zu guter Letzt!

Denken Sie immer an die Geschwindigkeit! Menschen in Führungspositionen, die Veränderungsprojekte gestalten, durchleben typischerweise ihren Wandel, bevor sie die Veränderungen einleiten. Zu dem Zeitpunkt, an dem sie die Veränderung ankündigen, haben sie das "Alte" bereits losgelassen, den grauen Himmel hinter sich gelassen und sind bereit für einen Neuanfang. Dabei vergessen sie aber, dass der Rest der Belegschaft die Nachricht noch gar nicht verdauen konnte. Führungskräfte müssen dem Rest der Belegschaft die Möglichkeit geben, das nachzuholen, und sie müssen dafür sorgen, dass die Mitarbeiter dazu auch ermutigt werden.

Denken Sie bei der Durchführung einer Transformation nicht nur an die Prozesse und Systeme, sondern auch an die Menschen und den Übergang, den sie durchlaufen müssen, bevor sie die neue Vision leben können. Es wird Ihre Kultur für die Zukunft definieren!

In unserer Gruppe glauben wir fest daran, wie wichtig es ist, dass MENSCHEN, PROZESSE, KULTUR und SYSTEME im Einklang sind. Ich hoffe, dass diese Gedanken Ihnen helfen werden, Ihre Transformation zu verbessern.

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