Engagement vs. Ownership: Um Pläne von selbstorganisierten Teams effektiv auszuführen, brauchen wir eine Organisationskultur von gegenseitiger Accountability.

Eines Tages sagte ein Huhn zum Schwein: "Weißt du was, ich habe mir gedacht, wir sollten ein Restaurant eröffnen." Was wie der Anfang eines ziemlich lahmen Witzes klingt, ist in Wirklichkeit eine im agilen Management oft verwendete Metapher. Das Schwein antwortet: "Ich bin mir nicht sicher. Wie würden wir es nennen?" Nach reiflicher Überlegung schlägt das Huhn vor: "Wie wäre es mit einem Namen wie HAM-N-EGGS?" Das Schwein ist erschüttert und antwortet: "Nein, danke. Ich wäre committed, aber du wärst nur beteiligt."

Die Kernaussage dieser Geschichte ist, dass das Schwein sich selbst opfern muss, wenn es in seinem Restaurant Schinken anbieten will. Das Huhn hingegen muss nur die Eier liefern, was bedeutet, dass es sein Leben nicht lassen muss. Das Schwein engagiert sich also voll und ganz für das Projekt, während das Huhn nur beteiligt ist. Wenn es aber um die Produktion von Schinken und Eiern geht, müssen sowohl das Huhn als auch das Schwein zum Endergebnis beitragen.

Zwischen den beiden gibt es jedoch deutliche Unterschiede in ihren Beiträgen. Das Schwein musste sein Leben opfern, um den Schinken für die Mahlzeit zu liefern. Es ist an der Aufgabe mehr als beteiligt - es ist committed. Das Huhn? Das Huhn bringt nicht annähernd dasselbe Opfer. Das Huhn ist an der Mahlzeit beteiligt, es ist ihr nicht ganz verpflichtet.

Im agilen Management sind "Schweine" diejenigen, die sich voll den Ergebnissen der Organisation verpflichtet fühlen und die volle Verantwortung für Erfolg und Misserfolg übernehmen. Hühner" sind diejenigen, die Input und Feedback geben, die in verschiedenen Arbeitsgruppen und Ausschüssen Vorschläge machen können, aber nicht aktiv an Ergebnissen arbeiten oder für das Ergebnis verantwortlich sind und daher nur beteiligt, aber nicht engagiert sind.

Viele Organisationen, die dabei sind, einen agilen Geschäftsbetrieb oder ein agiles Projektmanagement aufzubauen, sehen sich auf dem Weg dorthin mit Hindernissen konfrontiert. Häufig entspricht ihre tatsächliche Organisationskultur nicht den Anforderungen. Agile Methoden wie Scrum, Kanban oder agiles SPACE hängen stark von einer Organisationskultur ab, die die Selbstorganisation fördert, fordert und unterstützt. Die Teams müssen autonom und bei gegenseitiger Accountability arbeiten, damit diese Ansätze funktionieren. Wenn ein Unternehmen an diesem Punkt Schwierigkeiten hat, liegt das daran, dass die Organisationskultur von Hühnern geprägt und dominiert wird. Übermäßig partizipative Entscheidungsprozesse, zu viele Beteiligte, die Themen werden in verschiedenen Ausschüssen diskutiert - also ein sehr hohes Maß an Beteiligung, aber nur dieselben wenigen Personen, die sich tatsächlich engagieren und damit Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht demonstrieren.

In einer "schweinegesteuerten Kultur" sind die Teams wirklich ihrem Erfolg verpflichtet. Ihre Mitglieder sitzen nicht einfach nur auf dem Zaun und warten darauf, dass die Aufgabe oder das Projekt Erfolg hat oder scheitert, sondern sie zeigen jeden Tag ihr Engagement, indem sie das Ergebnis verfolgen. Sie interessieren sich für das Gesamtbild, sind in den Prozess eingebunden und kennen viele der feineren Details über den Nutzen und den Ansatz des Projekts. Sie sind bereit, in den Erfolg des Teams zu investieren. 

Wenn ein Projekt ins Stocken gerät, sind sie sofort zur Stelle und machen sich die Hände schmutzig, um die Dinge wieder in Gang zu bringen. Wenn etwas schief geht, treten sie vor und nehmen die Schuld auf sich. Und warum? Weil sie den Mehrwert verstehen, den dieses Projekt für den Erfolg des Unternehmens hat. Es geht nicht nur um den Gewinn für ihre eigene Position innerhalb des Unternehmens oder den Aufstieg ihrer persönlichen Marke. Sie verstehen, dass Führung nicht dasselbe ist wie Autorität.

In einer Kultur, die vom Huhn geprägt ist, hören wir oft Gespräche wie: "Halten Sie mich einfach auf dem Laufenden, wie es vorangeht". Sie sind involviert, aber nicht wirklich engagiert. Wenn die Organisation darum kämpft, Fortschritte zu erzielen, wird oft schnell darauf hingewiesen, warum etwas oder jemand anderes Schuld ist, z.B. fehlende Ressourcen, falsche Entscheidungen an der Spitze, oder geringe Lieferantenleistung. An diesem Punkt sind die Menschen nur involviert. Es gibt ein gewisses Engagement - aber echtes Engagement für die Veränderung des Status Quo erfordert mehr als nur Gespräche. Es erfordert Taten.

DER SPECK BEGINNT AN DER SPITZE

Wenn wir mit Führungskräften über ihre wichtigsten strategischen Projekte sprechen, ist es nicht ungewöhnlich, dass wir sie sagen hören: "Ja, unsere Projekte brauchen wirklich etwas Anleitung. Was mich betrifft, so brauche ich die Hilfe nicht, weil ich solche Projekte seit Jahrzehnten mache, also wird mir das nicht helfen. Aber die anderen? Sie brauchen auf jeden Fall Unterstützung und Anleitung. Halten Sie mich auf dem Laufenden!" Nun, bei allem Respekt, alles fängt ganz oben in der Organisation an. Eine "SIE" und "WIR"-Mentalität zeigt sicherlich kein Commitment von oben. Wenn der Rest des Teams die Botschaft erhält - "Ich bin zu wichtig, um mir die Hände schmutzig zu machen, aber ich will wissen, was los ist" - und das von einer Führungskraft, so dürfen Sie keine 100%ige Zustimmung zu einer Aufgabe oder Projekt erwarten. Das ist Beteiligung. Nicht Engagement.

....WO NOCH NIE JEMAND ZUVOR GEWESEN IST

If your organization is about to test or establish an agile approach like SCRUM, KANBAN or agile SPACE, you might explore new territory. Don’t just rely on running a few trainings, procuring the latest agile software applications or nominating / hiring an “agile champion” – consider organizational culture as a critical success factor for change. 

Wenn Ihre Organisation im Begriff ist, einen agilen Ansatz wie SCRUM, KANBAN oder agiles SPACE zu testen oder zu etablieren, werden Sie wahrscheinlich Neuland betreten. Verlassen Sie sich nicht nur darauf, ein paar Schulungen durchzuführen, die neuesten agilen Software-Anwendungen zu beschaffen oder einen "agilen Champion" zu nominieren/einzustellen - betrachten Sie vielmehr die Organisationskultur als einen kritischen Erfolgsfaktor für Veränderungen. Was genau ist das Verhalten, das Sie innerhalb Ihrer Teams und in der gesamten Organisation sehen möchten? Wie fördert und fordert die Arbeitsumgebung dieses Verhalten? Welches sind die Hürden, die Menschen daran hindern, Selbstorganisation zu demonstrieren? Wir empfehlen, über die Kultur der Organisation nachzudenken. Unser Werkzeug "Kultur" unterstützt eine Selbstdiagnose des kulturellen Umfelds. Wir können Ihnen und Ihrem Team helfen, die Ursachen für das "Hühner"-Verhalten zu identifizieren und moderieren den Veränderungsprozess hin zu einer erfolgreichen Umsetzung des agilen Managements.

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