Fünf hartnäckige Mythen über Performance Management

In den letzten Jahren haben mein Team und ich mit Organisationen an Programmen für transformative Veränderungen gearbeitet. Eine kritische Überprüfung und Abstimmung des Performance Managements unserer Kunden ist häufig ein zentrales Element dieser Programme. Die Art und Weise, wie Unternehmen Leistungserwartungen setzen, Fortschritte verfolgen und Verhaltensweisen fördern (oder entgegenwirken), wirken sich direkt aus auf Offenheit, Unterstützung und Engagement der Mitarbeiter für eine neue Richtung. Unser Ziel ist es stets, Konsequenzen auszugleichen. Ziel ist es Engagement, konstruktives Feedback und Offenheit für Veränderungen zu fördern und gleichzeitig destruktive Verhaltensmuster anzugehen. Dabei haben wir bestimmte hartnäckige Mythen und Überzeugungen aus den 70-80er Jahren des letzten Jahrhunderts erkannt, die immer noch häufiger vorkommen als Sie vielleicht denken. Dieses erschwert unnötig das Performance Management. Die Mythen schaffen oft Hindernisse - nicht durch mangelnde Intention der Organisationen, sondern durch mangelnde Erfahrung in diesem Bereich. Dieser Blog beschreibt einige dieser Mythen.

Mythos #1: Das Festlegen von Zielen erfolgt immer in eine Richtung: von oben nach unten 

Ziele müssen von der Organisationsführung definiert und dann nach unten kaskadiert werden. Zumindest erleben so viele Mitarbeiter den Prozess der Zielsetzung. Die Ziele beginnen oben und fließen dann durch die Organisation. Das klingt altbekannt. Das klingt logisch. Und ist doch komplett falsch.

Der Ansatz, Ziele ausschließlich von oben nach unten zu kaskadieren, ist ein Überbleibsel einer alten Einstellung und Denkweise, die noch auf hierarchischen „Befehlsketten“ baut. Ein Weltbild, bei dem Entscheidungen einfach von oben nach unten fließen. Diese Philosophie sieht das Top-Management als Generäle und Mitarbeiter als Fußsoldaten, die lediglich die genialen Ideen aus dem oberen Ende der Nahrungskette umsetzen. Gehirn oben - Muskeln unten. Heute kann dies vielleicht noch in traditionellen, abteilungsbezogenen Unternehmen mit hoch standardisierten Produkten und festen hierarchischen Strukturen funktionieren. Es funktioniert jedoch nicht, wenn Sie bewusst auf Teams mit hochqualifizierten und spezialisierten Experten setzen. Im Gegenteil: viele Firmen stellen Experten mit großem Aufwand ein, um das Fachwissen, Kenntnisse und Fähigkeiten zu nutzen und Lösungen für die Chancen und Herausforderungen des Unternehmens zu finden. Eine Befehlskette blind zu befolgen ist daher äusserst kontraproduktiv. 

In modernen, agilen, also hochgradig auf Selbstorganisation ausgerichteten Unternehmen, die adaptive Geschäftsmodelle verwenden, werden Ziele in einem "Bubble-up" -Prozess entwickelt, in dem Teams ihre eigenen Ziele festlegen. Dieses geschieht in einem klaren Rahmen, der Richtung und Prioritäten in Form von Organisationszielen beschreibt. Das Setzen von Zielen auf Management-Ebene erfolgt nicht isoliert, sondern mit Input der Teams. Der alte Top-Down-Ansatz dauert gerade bei größeren Unternehmen oft zu lange, bis eine Ausrichtung abgeschlossen werden kann. Mitarbeiter warten häufig auf die Formulierung der Ziele ihres Vorgesetzten, bevor sie mit der Entwicklung ihres eigenen Ziels beginnen. Die Alternative besteht in einem parallelen Prozess, in dem Einzelpersonen und Teams Ziele definieren, die mit den Organisationszielen verknüpft sind und von den Managern validiert werden, und zwar in einem Prozess, der gleichzeitig von unten nach oben und von oben nach unten erfolgt. 

"Wenn Menschen finanziell investieren, dann wollen sie eine Rendite. Wenn Menschen emotional investieren, dann wollen sie einen Beitrag leisten." – Simon Sinek

Unsere Philosophie ist, dass etwa 60% bis 70% eines OKR-Frameworks (Objectives and Key Results) von den Teams -also von unten nach oben- erstellt werden sollten. Ziel des Prozesses ist es, sich auszurichten und zu synchronisieren - nicht zu kaskadieren. Das mit Abstand wichtigste Argument gegen das „Kaskadieren“ ist die Auswirkung auf die Organisationskultur und das Engagement der Mitarbeiter. Wenn Sie es schaffen, dass Teams und Leistungsträger in Ihrem Unternehmen die strategischen Ziele der Organisation als Grundlage nehmen und ihre eigenen Ziele im Geiste dieser Prioritäten und mit einem Feingefühl für Schnittstellen zu anderen Teams entwickeln, erleben Sie ein neues Maß an Mitarbeiter-Engagement. 

Schlussfolgerung: Partizipation und Eigenverantwortung schaffen Engagement. Engagement schafft Commitment. 

Mythos #2: Einmal im Jahr eine Leistungsbeurteilungen reicht vollkommen aus  

Das Beschränken auf jährliche Leistungsüberprüfungen als Hauptbestandteil eines Performance Managements ist ineffektiv. Tatsächlich wird es wahrscheinlich sogar eher schaden als nützen. Verschiedene Studien zeigen, dass die Bewertungen, die einmal im Jahr voreingenommen werden, tendenziell keine verlässlichen und nachhaltigen Ergebnisse erzielen. In Zeiten dynamischer Märkte lassen jährliche Leistungsüberprüfungen Ihrem Unternehmen keine Zeit, um den Kurs im Laufe des restlichen Jahres zu korrigieren und oder zu verbessern. Es bedarf wahrscheinlich keiner COVID-19-Pandemie um zu erkennen, dass sich wichtige Geschäftsfaktoren im Laufe eines Jahres erheblich ändern können. Hauptursache für diesen Mythos ist die Einstellung, dass Performance Management einen reinen Verwaltungsaufwand darstellt, ins Leben gerufen durch HR, um alle Vorgesetzten, Matrixmanager und ihre Mitarbeiter zu zwingen, unnötig komplexe, seltsam formulierte und nutzlose Templates unter enormen Zeitdruck auszufüllen.   

Es zu versäumen, mit einem leistungsstarken Mitarbeiter Kontakt zu halten, die Beziehung auszubauen, Erfolge zu prüfen und anzuerkennen und eine Herausforderung der nächsten Stufe zu suchen, kann leicht dazu führen, dass er/sie langsam zu einem Fluchtrisiko mutiert und anderswo nach neuen Herausforderungen sucht. 

Möglicherweise haben Sie ganze Teams, die ihre Begeisterung für den Zweck, die Strategie und die Kultur Ihres Unternehmens verloren haben, oder Einzelpersonen, die nicht weiterkommen und zusätzliches Coaching benötigen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Das Ignorieren dieser Faktoren birgt unsichtbare Risiken und behindert das Wachstum.

Schließlich fördern seltene Kontaktpunkte und Bewertungen eine Voreingenommenheit - die Art und Weise, wie eine Person bei ihren letzten Aufgaben performt hat, kann die Wahrnehmung ihrer Effektivität beeinflussen. Dies kann ein falscher Indikator für ihre Fähigkeiten sein - gut oder schlecht.  

Die Rolle der Vorgesetzten im Performance-Management-Prozess hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie wissen am meisten über die einzelnen Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und ihren Entwicklungsbedarf. Ein Großteil der Fairness und Treue von Performance-Management-Verfahren hängt daher von der Fähigkeit der Vorgesetzten ab, effektive Coaches zu werden. Laut einer Studie von McKinsey aus dem Jahr 2018 gaben weniger als 30 Prozent der Befragten an, dass ihre Vorgesetzten gute Coaches sind. Eine der Folgen war, dass nur 15 Prozent der Befragten ihr aktuelles Performance-Management-System als effektiv bezeichneten. 

Manager warten oft auf die Leistungsbeurteilung (die in den meisten Fällen am Ende des Jahres stattfindet), um Leistungsfeedback zu geben. Ein großer Fehler. Damit Feedback einen Mehrwert hat, muss es zeitnah und aktuell sein. Diese Informationen zurückzuhalten, hilft niemandem. 

Schlussfolgerung: Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es, Teammitglieder zu coachen und sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen. 

Mythos Nr. 3: Eine komplexe Welt braucht komplexe Prozesse

Einer der häufigsten Fehler, die ich im Performance Management gesehen habe, ist, die Prozesse der Organisation schrittweise zu komplex zu gestalten. Diese Veränderung des Prozesses wird oft von der Einführung neuer Vorlagen oder Software begleitet. In einem Unternehmen habe ich beobachtet, dass die Personalabteilung von den Managern verlangte, ihre Mitarbeiter anhand eines Kompetenzmodells mit 15 verschiedenen Kompetenzen zu bewerten. Was auf den ersten Blick vernünftig klingen mag, entpuppte sich als sehr komplexe Übung. Der Prozess verlangte von den Managern die Bewertung von bis zu 5 Verhaltensweisen, die mit jeder Kompetenz verbunden waren. Insgesamt bedeutete dies, dass jeder Mitarbeiter anhand von 75 Verhaltensweisen bewertet werden musste, zuzüglich zusätzlicher Aspekte des Leistungsprozesses, einschließlich Zielsetzungen und eines Entwicklungsplans.

Natürlich verstanden die Vorgesetzten den komplexen Kompetenzrahmen nicht ganz, sagten, die Beurteilung dauere viel zu lange und weigerten sich, an dem Prozess teilzunehmen. Die Lektion, die hier gelernt wurde, ist "keep it simple". Einfachheit geht vor Vollständigkeit. Es erfordert zusätzlichen Aufwand, einfache Lösungen zu schaffen - aber es lohnt sich. Performance Management ist eine fortlaufende Reise und als solche müssen die organisatorische Reife und die Fähigkeiten der Manager bei der Implementierung des Systems berücksichtigt werden. Kontinuierliche Verbesserungen sollten immer in Betracht gezogen werden, um den Prozess einfach zu verstehen und zu nutzen. 

Schlussfolgerung: Keep it simple! 

Mythos Nr. 4: Papier ist alles, was man braucht. Denn was man schwarz auf weiß hat, kann man bequem nach Hause mitnehmen.

Wer braucht Systeme, die das Performance Management unterstützen? Reicht es nicht, alles auf Papier zu erfassen? Nun, in großen Organisationen scheitern manuelle Performance-Management-Systeme typischerweise 18 Monate nach der Einführung, mit Abschlussraten von weniger als 30 %. Das liegt daran, dass manuelle Systeme keine effektiven und zeitnahen Überprüfungen ermöglichen. Linienmanager lernen, dass sie den Prozess vermeiden können, indem sie ihn einfach nicht durchführen. Oft ist es einfach, die Personalabteilung für verlorene Formulare verantwortlich zu machen. Und weil es so einfach ist, schließen die Linienmanager den Prozess nicht ab und der Prozess wird lückenhaft. 

Die Wiederherstellung dieser Position besteht darin, ein automatisiertes Online-System zu installieren, das den Linienmanagern eine einfache Möglichkeit zur Implementierung von Performance Management bietet. Ein automatisiertes Online-System bietet sowohl der Personalabteilung als auch den Linienmanagern eine Möglichkeit, durch aussagekräftige Berichte den Überblick über den Prozess zu behalten. In Interviews teilten uns viele Vorgesetzte mit, dass eine ihrer größten Frustrationen mit manuellen Systemen darin besteht, den Überblick über den Stand des Prozesses zu behalten. Manager verlieren den Überblick darüber, für wen sie Ziele gesetzt haben, wer überprüft wurde und welche Maßnahmen sie in Bezug auf den Entwicklungsplan eines Mitarbeiters ergreifen müssen. Unweigerlich passiert nichts, da die Vorgesetzten vergessen, welche Maßnahmen sie ergreifen müssen (Formulare werden an die Personalabteilung zurückgeschickt und dann passiert nichts). Die Tatsache, dass die Vorgesetzten nicht handeln, bedeutet, dass die Mitarbeiter keine Maßnahmen sehen und im Gegenzug wenig Wert in diesem Prozess

Schlussfolgerung: Systeme helfen, sich selbst zu organisieren und sie fördern die Eigenverantwortung!

Mythos Nr. 5 - Einzelpersonen sollten nur nach ihrer eigenen Leistung beurteilt werden

Kein Mensch ist eine Insel. Die Idee, dass wir als Insel agieren, mag auf einige wenige zutreffen, aber sie passt nicht auf die Mehrheit der Funktionen in Ihrer Organisation. Die Mühe, die man sich macht, um herauszufinden, wie man Einzelpersonen bewerten kann, könnte man besser damit verbringen, die Qualität der Leistung ihres Teams oder ihrer Geschäftseinheit zu bewerten. Welche Ziele sind erreicht worden? Welche Ziele wurden erreicht? Natürlich ist dieser Aspekt besonders wichtig und muss bei der Leistung von agilen Teams berücksichtigt werden, bei denen das Team selbstorganisiert ist, aber das gleiche Prinzip kann auch auf klassische Formen der Zusammenarbeit angewendet werden. Meine Empfehlung ist, den Einzelnen nicht nur nach seiner Leistung zu bewerten, sondern auch nach seinem Engagement und seiner Fähigkeit, in einer teambasierten Umgebung zu gedeihen. 

Hoch engagierte Mitarbeiter sind eher bereit, die Extrameile zu gehen, sich zusätzlich anzustrengen und einen spürbaren Effekt auf das Endergebnis eines Unternehmens zu haben. Es wird Sie nicht überraschen, dass verschiedene Studien eine direkte Korrelation zwischen Mitarbeiterengagement und Produktivität zeigen. In einer Studie aus dem Jahr 2016 hat Aon Hewitt berichtet, dass für jede Steigerung des Mitarbeiterengagements in Organisationen um einen Punkt eine Umsatzsteigerung von 0,6 % erzielt wurde. Bei einem jährlichen Gesamtumsatz von 100 Mio. US$ ergibt dies einen Mehrwert von 6 Mio. US$. Dieselbe Studie berichtet, dass Unternehmen mit engagierten Mitarbeitern ein 2,5-mal größeres Umsatzwachstum erzielten als Wettbewerber mit einem niedrigeren Engagement-Level.

Schlussfolgerung: Performance Management ist Teamsport!

Dies sind fünf Mythen über Performance Management - die alle im letzten Jahrhundert verwurzelt sind - und die sich auf die begrenzte Fähigkeit von Organisationen auswirken, Veränderungen in großem Maßstab zu managen. Interessanterweise sehen wir eine beträchtliche Anzahl von Unternehmen, die stark in ihre Produktionslinien, in ihre Infrastruktur oder sogar in die Rekrutierung neuer Mitarbeiter investieren, während sie die Entwicklung und das Wachstum ihrer Teams -ihr wertvollstes Kapital- veralteten Prinzipien, Denkweisen, Systemen und Prozessen überlassen. 

Wir helfen Organisationen, den Reifegrad ihres Performance-Management-Systems zu bewerten, auf ihren organisatorischen Stärken aufzubauen, um ihr Performance-System weiter mit ihrer strategischen Ausrichtung und der angestrebten Organisationskultur abzustimmen. Was genau wollen sie erreichen? Wie können sie den Wandel so gestalten, dass ihre Mitarbeiter engagiert sind? Was sind die Auswirkungen auf die Anforderungen an Arbeitsabläufe, Prozesse und Systeme? Welche Werkzeuge werden benötigt, um ihre Teams zu stärken? Muss die Organisationskultur angepasst werden? Und wie? Fördern und ermöglichen die Systeme der Organisation die neue Denkweise?

Gemeinsam mit unseren Kunden betrachten wir ihre Organisation als ein voneinander abhängiges System und nicht als einzelne Komponenten. Auf diese Weise vermeiden wir einen Tunnelblick auf einzelne Komponenten, der zu blinden Flecken im Veränderungsprogramm führt. Stattdessen analysieren wir die Interdependenzen im gesamten System und bringen MENSCHEN, PROZESSE, KULTUR und SYSTEME in Einklang.

Was denken Sie? Sind Sie einverstanden? Was fehlt noch? Was ist Ihre Erfahrung? Ich freue mich auf den Austausch.